英维克:华为的小人物,行业的大人物;如今,我已市值过百亿
深圳英维克整个上市过程花费了约5000万左右,快占到它募集资金的15%了;有人算过,不少公司的平均净利润也就是百分之十几。
愿意花这么多钱上市,作为公司的发展目标,是不用自己出这笔钱吗?是上市后等于“上岸”了吗?还是上市后可以创造更大的财富?资本市场的秘密可能就藏在这些问题里。
深圳英维克能发展成为一家上市公司,先进的经营观念起到了一些作用,文未整理了4个常见的经营观念,感兴趣的可以点击右上方关注我。
“抱团”作战似乎是华为系创业者的传统,谋定而后动的英维克
#华为#出来的创业者,似乎都习惯“抱团”作战。曾聊过的汇川技术、麦格米特和今天聊的英维克,都是一个团队有个“头狼”,然后一起出来创业的模式。
曾经看到一个问题:在大公司上班好还是在小公司上班好?
聊了这么几十家上市公司以后,我会给出一个回答:在大公司上班好。
抛开大公司一般有着完善的薪酬福利制度之外,你可以了解到更多公司运营的知识、可以接受到更多的培训,这些比“纯理论”的培训更具有实用价值。
而且因为业务面大,能够接触到的各种资源也会多,包括团队、技术、市场等。比如有些人开始创业,团队的搭建和产品定位总是很头痛,但他们在正式创业之前就会把这些准备好。
就比如深圳英维克,在2005年8月正式注册成立的时候,发起人并不是如今的董事长齐勇,而是另有其人。但2006年2月就转让给了齐勇。
具体他们是2005年几月从爱默生离职不太清楚,但深圳英维克注册就发生在这一年,按道理来说要创业,自已就直接出面注册了,然而并没有。
推测有2个可能:
一是已经决定要走了,但还未正式离职,因此提前筹划准备,不少事情是需要时间才能够完成,这跟能力还没有什么关系。
二是为规避风险考虑,一方面是每个成员心态如何,另一方面这类人群多数有竞业协议,在没有完全办完离职手续的时候,不知道谈成什么样的结果。
想想以前任职的公司有个高管,跟董事长决裂以后,一直到离职后才开始筹划一些事情,浪费了不少时间和资源。
你在那个位置上时,你的权威性更强、公信力也更高,也因此更容易获得资源。商业还是遵循着丛林法则进行的。
能够成长为上市公司,善于利用股权
如今深圳英维克,已经成长为一家总市值超百亿,旗下拥有十来家子公司,于2016年在深交所上市的公司。
除了作为带头人的齐勇综合起来拥有公司32%左右的股份外,其它成员也都拥有一定比例的股份。这一类公司都比较善于利用股权激励员工。
这和一些紧抱着90%以上股权的老板形成鲜明的对比,尽管公司是创始人历经千辛万苦才打拼出来的,不过公司本身就是一个组织,**和私人不能划上等号。
我曾不止见过一次,职业经理人与老板一谈股权问题,老板脸色立马变铁青;其实大可不必,有野心才能真正帮你提高业绩。
从英维克目前的公司规模、团队的社会影响力、还有产品相对于华为这样的巨无霸企业来说都是”小人物“。
对于行业的未上市公司而言却是妥妥的“大人物”,对市场发展规律来说,市场份额往头部**是再正常不过的事情。
不仅是产品、技术和市场能力的问题,上市公司可以更加灵活、运用多种手段来获得客户的订单,比如并购、**战、投资、战略联盟等等。
即便你想“小富即安”,但在市场竞争的丛林法则下,这种好日子也不会给你太长的时间。
制冷不止人需要,数据、机器也需要
2016年营收5.18亿、2017年营收7.87亿、2018年营收10.7亿、2019年营收13.38、2020年营收17.03亿。
这个营收规模对于一个细分市场、某个意义上来说算“配件”类的产品来说算得上不错的了。
英维克的产品主要是机房温控节能、户外机柜温控节能和新能源用车空调。华为、中兴、五洲龙、比亚迪这些都是它的客户。
这些年大数据中心的建设、通讯设备的发展、新能源车的起量,都顺带让英维克也发展起来了。理解它的产品,可以简单理解成“定制化空调”。
而且,利好于它的消息其实不少,比如东数西算这一类都能带动它的业务,新能源火热的现在也需要它的业务。
几乎每一个行业都有“定制化”这个细分市场,甚至可以说“定制”从业不缺业务,主要的问题在于“缺少可规模化”的订单。
而英维克的这个背景优势让他们善于获取“可规模”化的定制客户。技术含量要说肯定还是有,但你要说主要部件靠组装也说得过去,产品的**集成也并非想象中那好做。
只不过,“配角”可施展的空间还是很有限,如果英维克这个团队还不想“躺平”,估计还有得折腾。看他们似乎有推民用空调、空气调节品牌,这是要和传统的家电品牌竞争么?
我学到|知识点:5个常见经营观念
一些争论是因为观念不同引发的。在公司里跟老板或沟通时,有时完全不在一个维度上,这也是因为观念引起的。
如英维克这样能做上市的公司,观念一般不会太落伍,了解一点有助于提高认知。
对于如何开展业务活动的认知大概可以归成5类:生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、全方位营销观念。
要留意的是,有些观念虽然比较久,但目前依然会有适用的场景。不能说有绝对的不好。
- 生产观念:“卖方市场”下的产物,这大概是最原始的观念了。拥有这样观念的人认为,只要提高生产效率、实现降低成本和销售渠道很全就一定能成功。
适用情景:供不应求的市场,发展我国家和生产企业。我国早期很多公司如联想、海尔利用国内宠大而廉价劳动力在市场上占据了垄断地位。
并且,企业想扩大市场份额时,这种观念也有用武之地,“**战”在同质化的市场里永远是一把“大杀器”。
- 产品观念:比生产观念稍晚一点出现。因为客户总喜欢对比、选择更好的产品,因此促进了这种观念的形成。它认为客户喜欢那些具有高质量、性能好并且具有创新性的产品。
适用情景:相对供不应求的市场,也就是产品供应并不那么充足,并且在一定范围内存在市场竞争。不过要匹配上合适的**、市场策略和销售方法才能够有效提升成功率。
尤其要留意产品观念很容易患上“营销近视症”,过分地重视产品质量而忽视客户需求,幻想着只要生产着更好的产品,客户就会踩破自家的门槛。
一旦客户需求发生变化,就极易陷入困境。
- 推销观念:可以看作生产观念的发展和延伸,西方在经济危机的冲击下,产能相对过剩,倒闭的企业很多,企业面临的问题不再是扩大产能,推广和销售也变得很重要。它认为,如果没有外力的**,客户就不会购买一些产品,因此需要积极地进行市场推广和利用销售**,被说服的客户会购买产品,哪怕不喜欢,也不会退货、不会向第三方报怨。
适用情景:一些产品并非必需品,可买可不买,比如保险、**等。
具有这种观念的公司除了把主要精力放在生产上以外,还会把部分精力放在销售上。相对最原始的生产观念,虽然有进步,不过这种观念还是围绕着企业本身的需求展开的。
即自己生产什么就卖什么,生产之前不去了解客户需求,销售之后也不去与客户沟通意见和要求。
上面3种观念的共同点是以企业为中心、以企业利益为根本处理市场问题的观念。
- 营销观念:以客户为中心的现代营销观念,使市场营销成为新型的经营理念。它假设:要实现公司目标、在竞争中获胜;关键在于比对手更有效地向目标市场创造、交付和推广。
适用情景:相对于推销观念以公司出发开展经营活动,把产品换成现金。营销观念则是从外向内的顺序,从明确的市场出发,以客户需要为中心,协调所有影响客户的活动,并创造客户需求来获得利润。
自营销观念/市场营销观念成为主流以来,因为竞争更加激烈、市场环境等各种变化,在一般的营销观念上又延伸出来了关系营销、绿色营销、文化营销等新的领域。
后来,又出现了一个全方位营销的观念,顾名思义,包含的东西太多,成了一个巨大的体系,等理解深入一些后再理整吧。
-END-
「题外话」
这两天俄罗斯与乌克兰应该是全球最热的事件了,这让我想起了一首元曲:
《山坡羊·潼关怀古-张养浩》
峰峦如聚,波涛如怒,山河表里潼关路。
望西都,意踌躇。
伤心秦汉经行处,宫阙万间都做了土。
兴,百姓苦;亡,百姓苦。
有时候没办法,该捍卫的还是要捍卫的。不管如何,希望快点结束,这种事拖久了就会比较磨人,形势也会越来越复杂。
深圳上市公司系列-第61家-深圳英维克
知是行的开始,行是知的完成|我是木木叔在深圳,一起研究、讨论、提升!
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