中兴通讯: 数字化转型探索之打造“智能供应协同平台”
导语：数字化时代的来临
步入数字化时代，工业时代制造业所缔造的游戏规则已然被打破，瞬息万变的商业环境、重构的行业边界，推动着越来越多的制造业企业加入数字化转型的行列。数字化转型核心是数据，驱动力是技术创新，作用在于通过技术创新，利用数据创造更大的价值。在数字经济时代，企业的核心竞争力从“制造能力”转变成了“服务能力+数字化能力+制造能力”，率先进行数字化**的企业能够依靠数据洞察能力捕获新的市场机会，探索新的商业模式。研究显示，以“数据驱动型决策”模式运营的企业，通过形成自动化数据链，推动生产制造各环节高效协同，降低了智能制造**的复杂性和不确定性。
在国家战略和政策的推动下，我国数字经济以超过30%的复合增长率高速发展，根据IDC发布的《2020年全球数字化转型预测》，在全球范围内，2021年，数字化员工的能力和工作效率将提高35%，2022年，数字技术带来的生态**协作将推动客户生命周期价值增长20%。
01
中兴通讯供应链数字化转型的契机
中兴通讯是我国通讯领域最大的上市公司，在全球通信领域范围内也是位居前列的解决方案提供商，为全球电信***、政企客户和消费者提供创新的技术与产品解决方案。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，业务覆盖160多个国家和地区，服务全球1/4以上人口，致力于实现“让沟通与信任无处不在”的美好未来。
作为一个有着30多年历史的制造业企业，中兴通讯已经建立了稳定的业务**，形成了固有的业务模式。为顺应数字化浪潮,早在2016年，中兴通讯内部便提出了建设数字化供应链平台的构想。彼时，虽然中兴各业务**间已形成固有的运营模式，但供应链体系内存在“烟囱式**”、“数据的孤岛”，供应链采购模式复杂且多样，各**数据无法打通。当建设数字化供应链平台的构想提出后，中兴内部评估了项目难度：新平台几乎关联所有业务线，如何打通所有数据，如何适配众多场景，都是中兴从未涉足过的新挑战，牵一发而动全身，稍有不慎就会影响业务**的正常运行。在多次内部评估后，中兴的管理者选择了递进式**。
2017年，为了强化M-ICT2.0战略的执行和落地，中兴做出了一系列战略部署，将原先依靠深圳工厂辐射全球的供应链模式，试点转变为深圳、河源、西安建立生产基地。通过单一法人多工厂来实现原材料资源的优化配置，构建多地布局的“网链型供应链”，2018年试点从河源、西安，逐步拓展到长沙，并启动了华南交付中心深圳，华东交付中心南京的战略目标，并开始计划逐步尝试实现多法人实体成为**的采购主体或者委托采购主体等商业模式，南京滨江5G工厂作为多法人、多工厂试点，正式投入运营时间为2020.01。这次变革是复杂的业务场景与**的适配。在数字化的浪潮下，适配方案的选择和建设，更需要以技术变革为核心进行开展。
而业务变革和技术变革的相互融合，对原有**的改造、落地能力、人力投入等均提出了巨大挑战。不仅如此，用微服务新技术构建的供应链相关**，在大型实体生产型企业的应用案例几乎为零。中兴通讯面临着数字化转型中的重大策略选择：重构**还是优化**？
02
智能供应协同平台的建设过程
1
团队组建和产品选择
2018年初，中兴智能供应协同平台项目正式启动，第一步是团队组建。在项目负责人的任命上，中兴管理者考虑到，新平台建设需要协调公司内部众多部门，如果项目负责人级别不够，就无法统筹整个项目向前推进。为了最大限度调动中兴内部资源，公司最终决定由中兴供应链总裁担任项目指委会主任，由供应链副总经理担任项目经理,同时从中兴内部多个部门抽调精英组成项目的专家团队。
内部团队组建完成后，选择什么样的产品是建设新平台面临的第二个重要选择。新平台的建设目标是以制造业领先的采购**(**RM)为核心，打通CMS(客户)、APS（计划）、WMS（仓储）、财务（ERP）等**，打造BANI时代大规模标准化和定制化相结合的强韧性供应链，实现多工厂多法人的战略目标。
中兴专家团队经过9个月的严格筛选，从技术实力、业务理解能力、产品打造能力、团队建设能力、能否驻场合作、产品POC验证等维度，运用德尔菲专家打分法，甄选出新平台建设的合作伙伴，并确定了“自主联合研发”重构采购**，优化关联**的产品研发策略。这样，一个跨公司、跨部门的上百人项目团队就组成了。
项目组正式成立后，新的挑战很快出现：团队成员来自不同公司和部门，如何能让大家快速的相互了解？让团队成员能充分发挥自己的优势，取长补短，减少团队的短板？如何能加快成员之间的磨合，使团队拧成一股绳、形成合力，目标一致地快速推进项目？
与此同时，为了让来自不同公司和部门的成员充分发挥自己的优势，中兴采用了“2+1”的工作策略：“2”，一方面指立即召开项目启动会，请中兴与合作伙伴的明确项目的目标、意义、重要里程碑节点，并构建了对应**模块的微服务团队，其中业务同事和IT同事作为同一团队成员，共同承担权责利，以实现成员的统一思想、步伐一致；另一方面指通过开展团建活动，消除双方团队成员之间的陌生感，进一步了解每个人的特长和优势。“1”，即设立1个竞赛机制，基于项目团队的组织架构，通过竞赛，评选出优秀团队和优秀个人。随着“2+1”策略的实施，项目团队逐步走向正轨。
2
方**应用和流程制定
为整合团队成员每个人擅长的业务和技术，项目专家团队选择用科尔尼的战略制定工具来重构采购业务整体架构和高阶流程，并结合“SWOT分析法”和“微服务划分”方**，以“采购业务如何划分对微服务更有利”为议题进行分组讨论。经过多轮讨论，让团队中每个成员对采购业务和IT技术都有了更深的了解和认知，并明确了采购数字化转型路径（如图1）和每个阶段的目标和方向。
图1.中兴通讯采购数字化转型路径示意图
项目团队共同输出了采购数字化蓝图、高阶业务架构、高阶业务流程、微服务划分等方案，并对生产类、运营保障类、海外本地、研发等复杂的采购场景进行了整合抽象。同时基于精益研发流程，为项目量身打造了从方案制定、研发上线、培训答疑、使用推广到应急处理一整套运作流程（如图2），在项目组的共同努力下，最终使上线目标达成率高于95%。
图2.中兴通讯智能供应协同平台建设流程示意图
3
集中办公和例会制度
由于项目团队人数众多，各微服务团队之间都需要进行时时密切沟通，为保证信息高效传递，中兴积极协调了内部资源，调整场地安排，保证“作战室”、“指挥部”、“联合战斗基地”都在同一固定场所，实现项目组在作战室讨论、在指挥部评审、在联合战斗基地开发，实现团队成员日日可见、日事日毕，以最高效率达成解决方案。事后复盘，项目组就解决方案进行了上万场的讨论，而集中办公是项目能够快速高效推进的保障之一。
同时，为更好的协调各小团队进度与协作，项目组启动了“3122”例会制度：“3”即每天分团队召开晨会，晨会不超过30分钟，内容包括个人当日目标以及需要协调的内容；“1”为各团队负责人以及核心成员每晚七点召开例会，用1个小时进行进度复盘，同时沟通需要协调的内容；另外每周召开周例会，用2个小时滚动两周的目标，同时进行进度复盘，沟通需要协调的内容；再者每月召开月例会，用2个小时汇报进展以及需要决策的事项和协调的资源。很多对于项目执行非常关键的决策都是在月例会上由指委会最终做出的，包括项目的开发策略等。同时项目组每半年也会进行一次复盘，总结经验和不足。
4
靠战术打赢阶段性战役
随着项目的推进，一个个微服务产品方案先后出炉，但未来的新平台需要支持超过30万种应用场景，该选用什么样的产品开发策略，来保证2020年1月新平台如期上线？
经过中兴和合作伙伴产品专家的多次商讨，团队最终达成一致意见：采用“一代一通”的开发策略。按照计划，2019年4月，项目组完成第一个里程碑式的目标：实现最简场景下的交付路径，这意味着新平台可以实现生产类采购从接收需求到送货的功能实现。6月，项目组完成了第二个目标：新平台实现JIT的交付场景，同时打通了验收场景。9月，项目组完成了第三个目标......新平台不断的迭代升级，不断支持着更多应用场景的实现（如图3）。
图3.中兴通讯智能供应协同平台建设开发策略示意图
和大多数新产品的上线流程一样，为了不影响日常业务的正常运转，每次新**上线都只能利用节假日的时间进行，项目组成员不得不为此牺牲本就不多的休息时间，超负荷连轴运转，团队成员的身心都面临着巨大考验。
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最后一公里的“云冲刺”
2020年1月，正当项目组向最后的目标发起冲刺时，新冠疫情的突然来袭，打乱了所有人的节奏。眼看新平台上线时间近在眼前，关键时刻，中兴启动了内部的“应急响应机制”，组织项目指委会进行决策，坚持原定目标。
大年初二，当全国人民还沉浸在春节的气氛中时，项目组已经开始在“在云上”高速运转起来。项目团队进一步完善了上线细节，形成一日一报制度，大年初四，项目组正式启动了新平台上线切换计划。凭借着集中办公的默契，最后的冲刺阶段为48小时，项目组以两小时为时间单位进行进展通报，将任务拆分，详细列出所有的任务细节（例如：MRP运算、订单切换、库存切换等），并明确每个任务的责任人、协助人，以及出现突发重大状况时的升级决策通道。团队成员工作起来不分昼夜，依靠远程云办公**进行协同作业，累了就趴在床边休息一会儿，醒了就爬起来继续工作，通过手机进行的**会议始终未间断。在所有人的共同努力之下，大年初六，智能供应协同平台终于如期上线，项目组完成了既定的战略目标：支持南京工厂正常运作。
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智能供应协同平台定位
在供应链领域，中兴通讯提出了SPIRE供应链战略（Safe-安全的、Precise-精准的、Intelligent-智能的、Reliable-可靠的、Efficient-高效的），同时每年都会在供应链领域布局十多个数字化项目，其中包括从2018年开始启动的“智能供应协同平台”。新平台的定位为：以微服务总体技术分层架构为核心，以风险**、智能决策和构建供应链数字孪生为目标，通过业务和技术的高度整合抽象，使采购行为数据化、业务管控自动化、数据挖掘正常化、指标应用指引化。配合360°高效即时云互联，与供应链合作伙伴高效协同，让更多的交易价值更简单地可见、可获、可感知。
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机遇和挑战
新平台上线后对于已完成了既定的多工厂多法人战略目标，是否意味着供应链平台的数字化转型已经结束？数字化转型是否会对企业组织架构产生影响？业务架构的变迁又如何与新平台相适配？从数据驱动到**建模也需要新的高阶方案设计，下一阶段的项目运作又该如何推进……
中兴通讯智能供应协同平台计划进一步构建数字化生态圈，携手生态伙伴迎接6G带来的新挑战。机遇和挑战并存的未来，中兴还将继续追寻上述问题的答案。
一 公司基本情况速览总股本：1.879亿 总发行量 :4690万 发行**：10.69元 募资总额：5.01亿发行市盈率:20.42倍 行业市盈率:19.12倍所属行业：燃气生产和供应 所属区域：陕西
美能能源（001299）12月6日主力资金净买入1125.28万元
截至2022年12月6日收盘，美能能源(001299)报收于27.53元，上涨2.92%，换手率39.8%，成交量18.67万手，成交额5.05亿元。12月6日的资金流向数据方面，主力资金净流入112
截至2022年11月8日收盘，美能能源(001299)报收于22.69元，上涨3.18%，换手率71.38%，成交量33.48万手，成交额7.75亿元。资金流向数据方面，11月8日主力资金净流出399
专访美能能源董事长晏立群：紧随绿色低碳能源**大潮 捕捉清洁能源发展新商机
90年代初，****前沿的深圳还处在草莽创业的时期，那时候，深圳吸引了一批又一批来自全国各地的年轻人，晏立群就是其中之一。从外出闯荡到回乡扎根，从推销液化气灶具到推广应用天然气，从“打工人”到创业者，
美能能源(001299)7月20日股东户数2万户，较上期减少6.82%
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美能能源2023年3月22日在深交所互动易中披露，截至2023年3月20日公司股东户数为2.27万户，较上期（2023年2月10日）减少3573户，减幅为13.59%。美能能源股东户数低于行业平均水平
美能能源7月24日在交易所互动平台中披露，截至7月20日公司股东户数为20020户，较上期（7月10日）减少1465户，环比降幅为6.82%。证券时报•数据宝统计，截至发稿，美能能源收盘价为16.20
记者 | 陈慧东编辑 | 10月31日上市首日，美能能源（001299.SZ）高开后一路上涨，两次触及涨停**，于10时01分许封上涨停板。截至收盘，该股股价上涨43.97%，报15.39元/股，成交
美能能源2023年7月18日在深交所互动易中披露，截至2023年7月10日公司股东户数为2.15万户，较上期（2023年6月30日）增加59户，增幅为0.28%。美能能源股东户数低于行业平均水平。根据
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沪深交易所2022年11月30日公布的交易***息显示，美能能源（001299）因日换手率达到20%的前5只证券登上**榜。此次是近5个交易日内第5次上榜。截至2022年11月30日收盘，美能能源(0
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截至2022年11月15日收盘，美能能源(001299)报收于20.1元，下跌1.03%，换手率21.43%，成交量10.05万手，成交额2.01亿元。11月15日的资金流向数据方面，主力资金净流出2
深交所2022年10月31日交易***息显示，美能能源因属于无**涨跌幅**的证券而登上**榜。美能能源当收15.39元，涨跌幅为43.97%，换手率7.15%，振幅23.95%，成交额5142.
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多主力现身**榜，美能能源换手率达32.22%（05-29）
深交所2023年5月29日交易***息显示，美能能源因属于当日换手率达到20%的证券而登上**榜。美能能源当收18.72元，涨跌幅为3.43%，换手率32.22%，振幅12.43%，成交额2.73
11月7日美能能源（001299）**榜数据：机构净卖出1216.39万元
沪深交易所2022年11月7日公布的交易***息显示，美能能源（001299）因日换手率达到20%的前5只证券登上**榜。此次是近5个交易日内第3次上榜。截至2022年11月7日收盘，美能能源(001
