物企综合设施管理服务无边界 规模效应和提升议价是共同目标
每经记者：陈梦妤 每经编辑：魏文艺
8月4日，由每日经济新闻主办的第十二届我国价值地产年会赋能物业品牌影响力“线上圆桌对话：跨界与共赢”在北京、深圳、上海、广州同时举行。
AM资产管理、PM物业管理、FM设施管理是物业行业中常见的名词，IFM（integrated facility management）指的是综合设施管理服务，这是近年来才兴起的词汇，但近年来逐渐被频繁提及，并成为物业管理的一个新趋势。那么，如何如何实现物业管理的跨界与共赢？
新大正创新孵化中心总经理李可认为，IFM所有业务都来源于客户的需求，IFM是没有边界的，本质上还是需要有专业的人来做专业的服务。
万物梁行产品服务中心总经理周哲认为，IFM的边界包括了要考虑它成本和产出的一个问题，不是无**地添加“I”的内容，而是要通过一些整合的简化的管理去实现更高的成本效益。
华润万象生活物业投拓部副总经理万梓晗指出，IFM赛道大家都还在摸索，未来应当从乙方角度去做一些制度或者政策保护，更好地解决成本与投入产出比问题。
中指研究院物业事业部总经理牛晓娟总结认为，如何在IFM项目里形成规模效应，同时在甲方树立自己的品牌，增强议价能力，是行业企业的共同目标。
IFM来源于客户需求
李可表示，IFM所有业务都来源于客户的需求。
而在IFM边界问题上，李可认为，“现在有一个趋势，其实我们的企业级客户自身面临的压力是很大的，也希望把很多后勤、行政上的事务外包，涉及面非常广。如果站在人的维度来说，触点也会很多，从生活到工作到影响工作效率的方方面面都有关联，所以按理来说IFM是没有边界的，一家物业公司要把每件事都做好，我觉得不太现实，其实IFM本质上还是需要有专业的人来做专业的服务。”
周哲表示，首先IFM内容是基于空间的，我们IFM服务的广度已经扩大到了很多场景。
“在不一样的场景中，运行维护的管理要求是不一样的，管理团队的配置要求也是不同的，这就是我们对于IFM中‘I’（Integrated，整合）的一些理解，这也是区别于常态FM服务最典型的一个地方。”
以生产制造类企业为例，周哲指出，其实验室和生产线可能7×24小时都不能停，所以对于环境要求的精度会非常高，对于FM的供应商来讲，管理重点可能就是业务连续性的保障，所以服务内容会包含这种特殊空间的管理。“所以，我们会在项目上配置一些能跟特殊气体、纯废水打交道的专业工程师，这是我认为从空间的特性角度，向FM提出的一个要求。”
其次，IFM内容还要基于需求。需求说大一点就是企业要实现怎么样的业务目标，说小一点就是在这里办公的人的日常工作需求，这个需求是随着环境的变化而动态变化的。
万梓晗举例道，“最近带着团队密集拜访了一些互联网大厂客户，这种快速的办公节奏要求，其实对他们的后勤和行政来说压力比较大，对IFM的需求会比较多。企业办公场景下对人、对物、对空间的管理和服务，其实已经基本上进化和变动到这一个层面了。”
他认为，客户需求是多样化和场景化的，而且很碎片，对服务的精细化程度要求是螺旋式上升的，没有**，只有更好。他们对员工、企业、场景空间管理的关怀要求非常高，导致我们的管理和服务理念也要与时俱进。
“实际上，这也倒逼了我们要重新定义IFM，到底是被动式响应服务，还是主动做一个去改变现在行业的定价？”万梓晗透露，其原来是为地产****，比如全国所有自建或者在管的写字楼和地产客户，即小办公场景的****。“原来我们只是提供基础的四保服务，即保安、保洁、保绿、保修，从去年开始，食堂、档案管理等业务也外包给我们了，还有包括员工的生日会、司庆等等，实际上我们几乎取代了地产这边一半的行政能力。”
成本管理是严重的问题
“我们之前对接某大厂的行政客户，他们五六个人可能要服务整个园区的几万个员工，他们就把这种行政服务的需求和能力转嫁到我们这些物企或者供应商身上。比如我们需要重新做招采，他们发一个服务需求过来，实际上就要求我们有很强的供应商库和供应商管理，第一时间可以优选出比如20家供应商，供他们选择招标做实施，实际上我们已经取代了他们的一部分行政能力。”万梓晗认为，综合来看，IFM服务如果不够聚焦，不能形成片区上的规模化和人员调动，实际上在成本端是不赚钱的。
在此背景下，物业公司应当如何实现跨界共赢？
李可指出，物业公司要做好两点：第一，做好充分的业务规划和生态伙伴储备，以及对合作伙伴、生态伙伴品质的梳理和检查；第二，在交付环节和品质跟进环节上，一定要以大管家和综合资源平台的身份，给予足够支撑，保证融合各个专业的服务，而且性价比更高地融合进来。正是在这个过程当中，物业公司的价值才能体现得更加明确。
周哲表示，眼下的新需求向FM提出了新要求，所以IFM的边界就需要考虑它的成本和产出，不是无**地添加“I”的内容，而是要通过一些整合的、简化的管理，去实现更高的成本效益。
IFM的“高定”性质意味着对被服务企业的足够了解，这些经验都可能成为长期战略合作的重要支撑。
“现在国内有一部分企业，仍然将FM作为主营业务的响应性保障，但大家其实越来越意识到，最大难题已经不是服务能不能被满足，而是外包行为是不是能给企业带来更高的成本效益。所以我认为，不能够把IFM内容创新变成一种管理者的自嗨。服务好公司的主航道仍然是FM的主要任务，哪些自营、哪些外包，首先甲方要说明白自己的需求，然后乙方要有提供这种解决方案的敏捷性和专业性，这样才能够实现FM成本和产出的平衡。”周哲说。
万梓晗则举例表示：“我们有一次竞标，几大头部开发商都去了，大家坐在一起，甲方就问这个项目你们决定亏多少钱，亏得越多，项目可能就优先考虑你，因为这代表你的态度和诚意。所以现在IFM面临的一些客户，已经进入了这种恶性竞争和恶性循环。”
“未来我们在面对这类企业客户时，IFM的边界在哪里，我们的成本优势在哪里，我们去输出什么，这才是需要思考的，而且是需要行业来做一些改变。”
在他看来，现在大家都关注了这个赛道和领域，比如卓越、中海等都孵化了商企服务子品牌，品牌定出来之后，就代表了业务导向，“因为你的业务导向决定了你的品牌需要往哪边去打造IP”。
在投入产出比的问题上，万梓晗透露曾作过一项研究，就是对一个员工从上班办公到下班回家的整个行为规范作一个拆解，然后产生服务菜单，比如停车服务、午休服务、冰箱食物管理，等等。
“我们基本上跟进了办公空间里所有设施设备的需求和人的需求，但后来我们发现需求太多了，根本不是一家物业企业能搞得定的，所以就开始慢慢做减法，也基本上形成了人的、物的、空间的三大产品服务矩阵，未来我们会形成自己的固有方案，然后跟甲方客户推荐。”
万梓晗表示：“这个领域是值得深耕的。住宅行业已经是红海，已经形成了行业规则和行业壁垒，但IFM赛道大家都还在摸索。未来我们在行业整合或者行业联合上，应当从乙方角度去做一些制度或者政策保护，更好地解决成本与投入产出比问题。”
牛晓娟指出，IFM领域市场空间很大，现在竞争已相当激烈。比拼谁亏最多，谁就最有诚意，实际上会落入类似住宅物业服务一样的陷阱里来。
此外，成本管理也是一个比较严重的问题。普通的物业管理，可能每个人管理的平米数是五六千万平方米，但是对于IFM来说，一个项目需要投入的人力还是挺大的，可能三五个人要服务好几万人，这些大量压力都在物业公司身上，可能要派好几百人来参与这个项目，人均管理能效还比较低。
“如何在IFM项目里形成规模效应，通过人员调度和一些科技化手段，优化成本，同时在甲方这边树立自己的品牌，增强议价能力，是我们共同的目标。通过这些努力，让行业能够良性健康发展。”牛晓娟总结道。
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