国企**：明年还改吗？**趋势预测
大家好，本期我们的话题是明年乃至未来的国企**会有哪些动向？
众所周知，今年是国企**三年行动方案的收官之年，有人问，从明年开始，国企**还继续“改”吗，还是三年行动结束之后就没有国企**了？
今天讲的这些，纯属我个人的理解和判断，不一定对，供大家参考。我分成四个部分讲解今天的今天内容。
第一部分：我对**的理解
先谈一下我个人对于**的理解，我认为：国企**是个永恒的话题，**是常态，**就是一场解放生产力、打破各种落后体制机制束缚、使得各种生产要素得到重新排列组合，以释放生产力的动态过程。简单说，**就是一个不断克服阻力、曲折前行的过程。
第二部分：国企**四个阶段的重点任务
虽然**是常态，但是每一个阶段的**任务、**重点是不一样的。
到目前为止，我们一般把国企**分成四个阶段，每个阶段都有自己的重点工作和鲜明的特征。
第一阶段是1978年到1984年，这是国企**的第一阶段，是“放权让利为特征的，扩大企业自**”为重点；
第二个阶段是1984年-1993年，这个阶段的重点是“经营权和所有权分离为国企**的重点和特征”；
第三个阶段是1993年-2012年，这个阶段国企**的重点是企业的战略重组，同时初步有了建立现代企业制度的意识；
第四个阶段，就是2013年以后，这个阶段我们一般称之为“国企**的新阶段”。这个新阶段。这个“新阶段”里面肯定又包括了很多小的阶段。
毫无疑问，国企**三年行动方案，一言以蔽之，对于国企而言，其重点就是建立“现代国企治理体系”。
什么是现代国企治理体系呢？首先要以战略为指引，有科学划分的管控体系，有相对合理的组织结构承接战略，有分工明确、各司其职的岗位分工体系来支撑组织结构，有体系合理、激励得当的薪酬体系，有量化的、透明的绩效体系；然后呢，有一整套关键制度流程体系，把企业的所有关键风险点贯通起来，使得所有的关键事项、关键风险全部有制度可依、有流程可走；最后有针对性设计的、务实的企业文化体系，作为制度的弥补，为企业发展注入无形的精神力量。
第三部分：**有哪些基本规律？
通常情况下，**的阶段划分，它是有规律的，**的初期一般侧重于体系框架的搭建，中期一般侧重于重点模块的提升，**的后期一般侧重于效益的考核和风控体系的建设。
拿到2022年5月的今天来说，我认为我们还是处于**的初期，就是体系框架的搭建。
什么体系？就是我们上面讲的“现代国企治理体系”的搭建。
通过“国企**三年行动方案”，就是希望各个国企在今年年底之前完成这个体系框架的搭建。
第四部分：预测一下明年或者未来的国企**动作
第一：行动方案肯定会持续接力。像“国企**三年行动方案”这样的行动计划，我个人认为不会缺席的，区别仅仅是个时间点的问题。我个人猜测，三年行动方案之后，很有可能会出一个“两年行动方案”。为什么呢？因为我们目前国企**的这些东西，都是在我们国家的“十四五规划”（国民经济和社会发展第十四个五年(2021-2025年)规划）指引下开展的，今年结束到“十四五”结束，还有两年，我估计今年的11月底12月初，可能会公布一个“国企**两年的攻坚计划”。
第二：弱点的持续攻坚：
个人认为，在下一步的国企**中，会有以下重点的安排
1. 持续攻坚——落实董事会职权方面
目前科改示范企业已经有了逐步放权董事会的趋势，就是企业经营层的薪酬、考核、任用等重大权力，原则上应该交给企业董事会。这个一个非常积极的信号，虽然不是一步到位，但是通过440家（截止2022年5月）科改示范企业的实践，我认为下一步真正落实国企董事会职权，应该不是空谈。所以我预测，2023年以后，国企**中会越来越大胆地给董事会落实职权，真正发挥董事会“定战略、做决策、防风险”的作用。
或许有人说，为啥不是现在直接放权，为啥要等到明年？这里涉及到一个非常现实的问题，很多国企连最基本的“现代企业治理体系”都不健全，绩效考核还是玩“打群架”的套路（你要想得高分，就得参与群殴，你自己纠集的同伙越多，你的考分越高，这就是传统绩效考核的“打群架”），管理基本靠喊，制度只有在给谁“穿小鞋”的时候发挥作用…这样的企业，哪个股东敢给你放权？再说了，给你的董事会授权，你能玩得转吗？
为啥先在这些科改示范企业里面逐步落实董事会职权，就是从概率上讲，这些企业内部治理合理的可能性比较大，它的基础管理、它的管理体系能够支撑“落实董事会职权”。
2.持续攻坚——外部董事方面
个人认为下一步会在外部董事方面，真正地去优化实施路径，而不单纯是现在的“退休福利”。首先外部董事，应该是由股东选派的，股东负责外部董事的签约、考核、薪酬发放，只有这样他去了企业开董事会，才敢于发表不同意见。否则的话，如果它是企业聘用的、在企业领工资，很难做到“**董事”四个字中的“**”。
国企**董事，现在最大的问题是“行政化”，有些听友可能不知道，目前很多国企的外部董事，其待遇是要参照所在国企的待遇进行设定，在地方国资委也是按照企业那一套来管理。
外部董事要想真正发挥作用，下一步的首要任务是“去行政化”，广开渠道，选择那些真正具备履职能力的人担任外部董事；当然，还是要加强考核，这里不赘述了。
3.持续攻坚——专业委员会方面
我认为，在国企外部董事的问题解决以后，专业委员会的问题一定会提上日程。
因为什么呢？外部董事和专业委员会这里面是有逻辑上的关系。
我们之前节目讲过，我简单解释一下。
大家一定注意听下面这一段，你可能看了很多文章，还是不明白这里面的核心的东西，下面我用通俗的话讲董事会、外部董事和专业委员会的逻辑。
公司治理这一套逻辑，本来光有内部董事，没有外部董事这个说法，但是后来内部董事出现了“内部人控制”，就是股东没办法获取企业真实的信息、准确的经营情况，董事会这哥儿几个说啥是啥，这种情况怎么办呢？
就出现了外部董事，这些人是股东选派的，股东给他们发工资，接受股东的考核。这些人在董事会里，一是有监督作用，有异常情况可以及时给股东汇报；二是参与公司经营，参与董事会各种事项的表决。逐步发展成董事会里“外部董事占多数”。对于股东而言，这样一下解决了信息严重不对称的问题，有利于股东的权益最大化。俗话说“上有政策下有对策”，外部董事到了后来，又出现了和内部董事“穿一条裤子”的情况，股东又称为了“孤家寡人”，这个时候怎么办呢？
专业委员会的方案又出来了。专业委员会是以专业为标准组建起来的，其组**员应该是某个领域的资深人士、专家、学者等，比如战略委员会，这个委员会的专家最起码对于战略的制定、实施、分解、落地等各个环节应该非常擅长，或者是在行业内的知名专家组成。大家注意，董事会里面的董事，是根据股权关系为基础，组建起来的，有没有专业能力不是必选项目，尤其是内部董事，外部董事一般是专业人士。但是专业委员会的组**员一定是专业人士。
经营层某一个事情想上董事会之前，需要先上专业委员会，专业委员会从专业的角度看这个问题，他们认为可以，就可以上董事会进行表决；如果他们认为不行，可以否则这个提案，也就是说，这个提案根本走不到董事会表决那一步。
那么问题来了？专业委员会的**是谁？这就是很多文章里提不到的东西，通过欧美发达国家的经验来看，专业委员会的**一般是外部董事。他来负责专业委员会的一些事务。
这一下大家就听明白了，假如一个董事会七个人，四个外部董事，他们是股东聘任的，同时他们还是企业四个委员会的**，也就是说，专业委员会从专业角度给经营层上董事会的提案进行把关，他们不能决定某个事情，但是可以在过程中“否掉”某个事情。也就是说，“专业委员会说行的，不一定行；但是他说不行的，一定不行”。
大家别忘了，专业委员会**，是谁？是**董事！**董事是谁发工资？是股东！之于国企，就是当地的国资委！大家有没有发现，这一下极大地提升了当地国资管理部门与企业信息互通的问题。从结构上，有利于各司其职，避免“绝对权力，产生绝对**”。
4.持续攻坚——国资的考核逐步走向真实的经济效益
结合我们前面讲的，国企体系也搭建完了，内部体系也相对完善了，各个模块也都有了基本靠谱的机制作为支撑了，那么接下来，要干什么？大家应该都心知肚明了吧——就是要实实在在的“效益”。别再扯那些没用的了！
之前很多国企靠“美化报表”、“浓妆艳抹”来应付考核，现在不给你扯那么多了，对于很多竞争类的国企，直接反映经济效益的指标肯定会占得权重比较大。这一点咱们不用多说，你看看很多央企的公司，他们的当中很多企业的考核是以“净利润”为主！
之前很多考核，就是“水过地皮湿”那一套，什么资产总额、营业收入、收入增速等等，现在给你搞净利润，这个玩意不太好糊弄。
或许你说：没事，我卖资产，搞资产处置，这样就形成了利润。话没错，但是你不可能年年靠卖资产完成利润指标吧，企业里那点锅碗瓢盆也卖不了几天，关键这玩意不可持续啊。
5.持续攻坚——国企会逐步加强风控体系的建设
这两年国资委不断地印发关于加强风控的一些文件，去年一些省的国资委也在力推内控体系建设。
其实也很好理解。体系搭建完成以后，国企逐步步入了高质量发展的轨道，再加上授权了董事会职权，那么怎么防范风险是接下来必然面对的课题。所以下一步我估计，每个国企都要完善以内控体系为主体的风控体系，这个需求应该会越来越强烈。现在很多国企的所谓内控体系建设，太过于机械化，完全是照本宣科。
大家注意，内控体系仅仅是个“壳子”，这个壳并不值钱，有这个壳并不能说明你的企业内控做得好，企业内控其实是一个**工程，从战略-管控-组织结构-岗位-薪酬-绩效-制度-流程…它是一个体系！我们常规的内控体系建设就是先把这个“壳”设计出来，然后往里慢慢装东西，但是实践中，大家都只注重了这个“壳”，而忽视了这里面还需要“装东西”。
所以，我辅导的很多咨询项目，“组织结构-岗位-薪酬-绩效”这个四个模块辅导完，一般客户会要求，再追加“制度流程设计和内控体系设计”这俩模块，为啥？其实很简单，前面的管理体系设计完，需要制度流程来运行组织结构、岗位、薪酬和绩效。为啥最后很多客户要求加个内控体系设计呢？这样的客户往往比较内行，因为内控体系涉及的很多“材料”都有了，仅仅需要设计一个“内控体系”，把这些材料排列组合“装配”好就可以了。
好的，这一期咱们先简单聊到这里，这些仅仅是我个人的一些猜测，供大家参考。
一 公司基本情况速览总股本：1.879亿 总发行量 :4690万 发行**：10.69元 募资总额：5.01亿发行市盈率:20.42倍 行业市盈率:19.12倍所属行业：燃气生产和供应 所属区域：陕西
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截至2022年11月8日收盘，美能能源(001299)报收于22.69元，上涨3.18%，换手率71.38%，成交量33.48万手，成交额7.75亿元。资金流向数据方面，11月8日主力资金净流出399
专访美能能源董事长晏立群：紧随绿色低碳能源**大潮 捕捉清洁能源发展新商机
90年代初，****前沿的深圳还处在草莽创业的时期，那时候，深圳吸引了一批又一批来自全国各地的年轻人，晏立群就是其中之一。从外出闯荡到回乡扎根，从推销液化气灶具到推广应用天然气，从“打工人”到创业者，
美能能源(001299)7月20日股东户数2万户，较上期减少6.82%
近日美能能源披露，截至2023年7月20日公司股东户数为2.0万户，较7月10日减少1465.0户，减幅为6.82%。户均持股数量由上期的8731.0股增加至9370.0股，户均持股市值为15.18万
美能能源2023年3月22日在深交所互动易中披露，截至2023年3月20日公司股东户数为2.27万户，较上期（2023年2月10日）减少3573户，减幅为13.59%。美能能源股东户数低于行业平均水平
美能能源7月24日在交易所互动平台中披露，截至7月20日公司股东户数为20020户，较上期（7月10日）减少1465户，环比降幅为6.82%。证券时报•数据宝统计，截至发稿，美能能源收盘价为16.20
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11月7日美能能源（001299）**榜数据：机构净卖出1216.39万元
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