你的公司，也需要一个****，让效率实现质的飞跃
任正非由于当过14年兵的缘故，特别喜欢用军事名词来比喻企业中的事物。比如他曾经在一次讲话中，将产品研发形容为****指挥打仗：
“几千人、几万人同时作业就跟****在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这个时候的综合行动是很复杂的。你可不要炮弹一个个都打到自己脑袋上，这个战争可不是这么打的。”
“在战争中，如果****的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署，那么这场战役肯定要失败，失败就意味着一个王朝的灭亡。对华为来说，如果我们也老是失败，公司肯定就会寿终正寝。”
那么华为产品研发的****是什么样子？
今天我们就来为大家揭秘一下。
19世纪最伟大的军事创造
讲华为的****之前，我们得先来讲讲**的****。
说起****，很多人脑海里会浮现出《三国演义》中的情景，一个峨冠博带的谋士站起身拱手道：“主公勿忧，某有一计，可退敌兵”。
其实这种传统意义上的军师、谋士，跟现代**体系里的参谋部完全是两码事，前者顶多算身边的顾问，而后者则是现代**运转的中枢大脑。
现代**中的****，起源于德国陆军的前身——普鲁士**。
他们凭借着这个“19世纪最伟大的军事创造”，在短短几年里，就由被拿破仑看不起的弱旅，蜕变为打遍欧洲无敌手的虎狼之师，成为近代最强陆军。
英国陆军上将亨利·布兰肯博里曾评价：“****是德**事机构的基石，德国陆军骁勇善战的根本原因”。
普鲁士原本是中欧一个蕞尔小国，18世纪中叶在腓特烈大帝的下，通过打赢一系列战争，成功开疆拓土，崛起成为中欧地区的一大强国。
军事天才腓特烈大帝活着的时候，普鲁士军官们身上都充满着一种迷之自信，他们自诩“我们的**是**的最终形态。”
但是好景不长，就在腓特烈大帝死后20年，普鲁士**就在1806年的耶拿战役中，被法国的拿破仑揍得找不着北。
耶拿战役后，普鲁士的**减少了五分之四，丢掉了包括首都柏林在内的近半国土，统治人口从近1000万下降到了不到500万。
要不是拿破仑高抬贵手同意割地赔款，普鲁士王国几乎就要**了。所以恩格斯对这场战争评价说：“拿破仑吹了一口气就把普鲁士给吹翻了。”
耶拿惨败之后，普鲁士**里的沙恩霍斯特、格奈森瑙等**派军官，开始反思战争失败的原因和变革图强的法子。
沙恩霍斯特
**派们在经过反思之后，总结出普军失败的三大原因：第一是**里存在大量混饷吃饭、没有思想觉悟的雇佣兵；第二是指挥体系混乱，除了国王外还有三个部门拥有指挥权；第三是军官们极度依赖个人过往的军事经验。
针对这三个问题，**派们提出了建立义务兵役制、统一军令部门、创办专业军校等解决方案。其中统一军令部门，就是收回最高军事委员会与直属军事组织委员会的军事指挥权，统一交给军需总监部来负责，1808年又将军需总监部更名为****。
****设立后，普鲁士**的战斗力比之前有了显著提升，并且先后在莱比锡战役、滑铁卢战役中击败了法**队，成功一雪前耻。
而随着****制度的日益完善，普鲁士**的战斗力也不断提升，到了19世纪60年代和70年代初，在****的指挥下，普鲁士**先后快、准、狠击败了丹麦、奥地利和法国，震惊了全世界。
这几场战争的大获全胜，也令全世界认识到****的厉害，于是各**队纷纷效仿德国变革**体制，建立****并一直沿用至今。
把战争艺术变成战争科学
读到这里，相信大家都会很好奇，普鲁士****为什么这么厉害？
其实归纳起来就一句话，****的厉害，在于将战争从一门艺术变成一门科学。
在人类几千年的文明史中，战争长期都是以一门艺术的形式存在，因为对战争的掌握和领悟，很大程度上要取决于将军们个人的天赋。
所以翻阅历史经常能够看到，一个没有任何军事经验的小伙子甚至小姑娘，竟然能够无师自通学会打仗，并且击败众多经验丰富的对手。
例如广西的山里小伙杨秀清、李秀成、陈玉成等人，曾经多次打败清朝的正规军，法国的农村少女贞德，也能够屡次击败英国的正规军。
类似在案例在古代比比皆是，但是到了近现代却变得十分罕见。原因就在于，古代人们总结的战争经验还不够多、不够**，不足以形成一门关于战争的科学。
中外历史上虽然流传下来不少军事著作，但是大多偏向于战略层面，过于笼统和抽象，所以只能启迪思维，并不能手把手教会你怎么打仗。
在这种情况下，少数天才能够凭借着对战争规律的出色领悟，出奇制胜的战胜看似经验丰富的将军们，其实归根结底还是因为将军们的军事素养不够高。
特别是在工业**以后，战争的形态发生了根本性的变化，愈发由战场厮杀变成了综合国力的比拼，哪一方能够在更短时间内调度更多资源到达战场，哪一方就大概率能够赢得战争。
在这种情况下，德军****的集成化、流程化和标准化的优势就极大显现出来。
德军****在架构上是一个集成的组织，除了囊括指挥作战的部门外，还负责情报的情报处，负责测量、统计、地形测绘的军事科学处，负责一个主管运输和后勤保障的铁道处，负责研究战史和培训军官的军事学院。
在普奥战争和普法战争中，普鲁士之所以能在国力逊于对手的情况下打赢战争，主要在于****在对铁路、火车皮、列车班次、**分布等进行周末计算后，用最快的速度将大量部队运往前线，从而以迅雷不及掩耳之势击败了尚未完全准备好的对手。
而在运作模式上，德军****是一个严谨高校的流程化组织，从战前的征兵动员、情报收集、战场侦察、物资准备和运输，还是战争中的步兵队形、炮兵射击等都有一套标准化的流程。
这样做的好处是各单位、各环节只要严格按照标准化流程来*作，能够保障工作得到高质量、高效率的完成，基本上就不会有疏漏或者错误。因为这些标准化流程，都是经过反复研究和试验出来的最优方案。
例如在普丹、普奥、普法三场战争前，普鲁士****就已经为战争的各个环节制定好了多套作战方案，提前把各种可能出现的因素都考虑进去，并做好了应对的预案。
所以到了战争爆发后，普鲁士**就能够根据战场的情况，在极短的时间内做出正确的行动。
更重要的是，德军****会把在该部门工作、培训过的军官，派到各个部队担任参谋部的参谋长，同时将德军****的工作方法和军事理念**推广到个部队的参谋部当中。
这一做法，由于参谋部是具体指挥**的机关，所以这一举措在某种程度上实现了对整个德国陆军的大改造。
效率质变的底层逻辑
介绍完德军的****，我们再来介绍华为产品研发的****。
早期的华为产品研发体系是典型的职能式研发组织，内部分为中研、中试和生产三大部门，各部门各负责一个环节，中研部的工作完成后就交给中试部，测试成功就交给生产部生产，不成功就打回中研部重做。
由于各部门之间的关系是工作交接和不是协同合作，各部门更多站在本部门利益的角度考虑问题，所以部门间的互相推诿、扯皮等内耗十分严重。另外由于产品研发人员不懂生产过程，所以设计出来的常常不切实际。
这一时期的华为产品研发体系，总的来说就是没有成熟的运作模式和管理体系，产品研发更多依赖于不断“堆人”以及郑宝用、李一男等少数天才的个人发挥，所以更像一支游击队而非正规军。
而自从1999年华为开始学习IBM推行IPD变革之后，华为的研发组织开始从职能式转变为项目式，即打破部门壁垒，将来自各部门的代表整合进各个产品研发团队，共同对整个项目的全流程进行负责。
这种集成的产品研发团队就叫做PDT，在PDT团队中，由PDT经理带领PDT核心代表按PDP产品开发流程开发产品，PDT核心代表带领所在功能部门的扩展组成员工作，负责履行本功能领域的职责。
由于PDT团队中的成员都是各领域的专业人员，能够及时给出专业的意见和排除掉不合理的方案，所以能够大大减少决策失误造成的时间和金钱损失。
实际上，华为每个PDT都是一个麻雀虽小五脏俱全的团队，实际上一个PDT团队就像一个**运作的小型公司，这样就能够有效避免大公司层级众多所带来的效率低下问题。
而为了保障整个华为公司数以百计的PDT团队都能够标准化、高效率的运作，IPD变革中另一个关键就是流程化和标准化。
华为的IPD体系中，将产品的研发流程划分为六个阶段，分别是：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段以及生命周期管理阶段。然后这六个阶段又可以细分为25个活动、200-300个任务，***0个过程。
就这样一层一层分解下来，把整个产品研发流程分解成了一级流程，二级流程，**流程，四级流程。然后对于每个流程、每个阶段的具体*作、步骤等，都有相应的标准化工具和模板可以遵循。
在建立这样的规范化流程之后，每个员工都按照规范化的流程去做事，整个组织就非常高效顺畅。而且由于整个公司的PDT团队都是按照同样的规范化流程来*作，所以产出的成果又能够集体共享、互联互通。
综上所述，我们可以发现德军的****和华为的IPD体系虽然是两个不同领域的组织，但是其成功的底层逻辑都是一致的，那就是通过集成化、流程化、标准化和可**，在较短时间内对整个组织运作模式进行**改造，从而让整个组织整体效率出现质的飞跃。
其实在华为成功进行IPD变革之后，近年来国内还有方太厨电、VIVO手机、OPPO手机、中集集团、美的集团、三一集团、迈瑞医疗、金发科技、用友软件、海康威视、大华科技、宁德时代、士兰微电子、南方路机、英威腾科技、合力叉车、新杰克、许继电气、科达科技等公司，也先后效仿IBM进行了IPD变革。
根据美国PRTM咨询公司的统计，完成IPD变革的企业，产品投入市场时间平均缩短40%～60%，产品开**费平均减少了50%～80%，产品开发生产力平均提高了25%～30%，新产品收益（占全部收益的百分比）平均增加100%。
由此可见，IPD变革为企业所带来的效率提升是显而易见的。但是值得注意的是，变革从来都不是一蹴而几，也并非轻而易举的。我们在学习变革的成功案例时，也需要了解变革背后的困难。
变革的困难，一个是需要有变革的人才，另一个是需要有变革的耐心。
普鲁士****从诞生到成熟，是沙恩霍斯特、格奈森瑙、克劳塞维茨、**奇等三代名将前后花费了60年的时间完成的。而华为的IPD变革，也是靠着引进70名IBM公司的专业顾问，前后花费近10年的时间才最终建立起来的。
所以说，如果看完本文想要对公司进行变革的，我建议不妨先咨询专业人士，仔细权衡考虑清楚，想想是否具备变革的条件和决心。如果已经开始变革的，请不要放弃，坚定走下去，成功的背后源自长期的努力。
一 公司基本情况速览总股本：1.879亿 总发行量 :4690万 发行**：10.69元 募资总额：5.01亿发行市盈率:20.42倍 行业市盈率:19.12倍所属行业：燃气生产和供应 所属区域：陕西
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